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基于客户价值的客户关系管理研究

2019-05-24 08:30
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  最早提出客户关系管理(CRM)概念的是Gartner Group,他指出CRM是企业的一项商业战略,它按照客户细分情况有效地组织企业资源,培养以客户为中心的经营行为及实施以客户为中心的业务流程,并以此来最大化企业的获利能力、收入及客户满意度。在这个定义中,Gartner Group明确指出CRM是商业战略,而不是IT技术。

  MerylDavids指出客户关系管理其实即为所谓的关系管理(Relationship Management)、终身价值营销(Life—time Marketing)、忠诚营销(Loyahy Marketing)、一对一营销(One—to—one Marketing)。Srivastava等学者认为,客户关系管理为一个包括大量子过程且高度集成的宏观过程,如潜在客户鉴别过程和客户知识创造过程。而且指出这些过程可以迸一步分解成更微观的过程,如把客户知识创造过程分为数据收集和储存过程等。过程视角主要是把客户关系管理看成是企业寻求建寺持续的、盈利性的客户关系的所有活动。麦肯锡(McKinsey)管理顾问公司则认为客户关系管理应该是持续性的关系营销(Continuous Relationship Marketing,CRM),并寻找对企业最有价值的客户。

  IBM对CRM的定义包括两个层面的内容。首先,企业实施CRM的目的就是通过一系列的技术手段来了解客户当前的需求和潜在的需求;其次,企业要整合各方面的信息,使得企业对某一个客户的信息了解达到完整性和一致性。IBM所理解的客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。IBM把客户关系管理分为3类:关系管理、流程管理和接入管理。关系管理代表着真正理解客户的行为、期望、需要以及客户与企业的全面关系。流程管理必须灵活实施,由于商业条件或竞争压力的变化,业务流程必须做出相应的改变。接入管理代表着自动化机制,主要用来完成客户与企业之间的沟通与互动。

  可以看出,学术界和咨询公司都对CRM下了定义。他们定义的角度不同,大致上可分为战略角度、技术角度、关系角度、过程角度等。本研究认为。CRM就是利用现代电子商务和因特网技术,注重关系管理和关系营销,持续的为客户创造价值以达到客户信任、客户忠诚这一管理目标的管理活动。

  Wayland and Cole认为客户关系管理包含了下面四大因素,这四大因素会深深地决定客户价值:

  (1)客户组合管理:意指如何选择有价值的客户关系及相关的管理原则。创造有价值的客户组合的前提在于企业需要对客户关系价值的各种属性有充分了解,以及能投资于获取、发展并维系此种有价值的客户关系。企业管理其客户组合的层级在此一面向上可以分成:市场、团体或个别层级。

  (2)价值定位:意指企业对于客户之价值链或总体经验的贡献。要在价值链上获取有力的地位,牵涉到企业必须对以下三项要素有充分的了解:(1)代表价值链上的价值总和;(2)相关竞争对手分享此价值链的能力;(3)客户对于该企业提供更宽广服务的信任度。Wayland&Cole建议可以用核心产品、延伸性服务及总体解决方案来描述此一面向。

  (3)附加价值角色:意指企业在某项资产附加价值链中所处的地位,或是一连串附加价值行动的关联结果,这也就是企业如何在客户与供应商的相关价值链中寻求一种获得最大利润回收的地位。

  (4)报酬与风险的分享:意指客户与供应商之间互动以创造价值并分享价值的基础。此面向的变动因素取决于市场结构、企业为合作关系所提供的报酬及买卖双方相关风险的承担能力。

  远擎管理顾问公司则提出智识驱动式客户关系管理(Insight DrivenCRM),着重在信息的关联性与串联性上,以三大构面来说明:(1)营销而(Marketing):晶牌形象、市场与消费者调查、营销活动;(2)业务面(Sales):销售方式、销售管理、销售流程;(3)服务面(Service):销售前服务、销售中服务、销售后服务。远擎管理顾问公司对客户智识的定义是:企业从其面对的各种既有的、以及潜在的客户资料中,萃取与转化出可支援经营与营销决策、并开发出企业价值的知识。

  实际上,CRM的基本要素主要包括客户管理(含价值定位和价值实现)和基于客户管理要求的企业内部管理。

  Don Pepper等人认为客户关系管理(或一对一行销)的工作应包括:确认您的客户、将客户分类、与客户互动、客制产品,以合需求。

  远擎管理顾问公司则提出企业对客户关系管理策略发展循环的PEPSI方式:P:企业的定位与价值(Position and valueproposition);E:正视客户的经验(Experience of customer);P:选择最适当的互动流程(Prefer process);S:将客户分类(Segmentation);I:做好客户资料管理(Information)。而在客户关系管理流程方面,远擎管理顾问公司提出了四大流程循环的过程:

  (1)知识发掘(Knowledge Discovery):通过客户确认、客户区隔以及客户预测的流程,企业经由各种路径搜集客户互动资料与来源,同时将其转换为对管理与规划有用的信息与知识,给予行销人员使用详细客户信息的能力,以做为更佳的历史信息与客户属性分析。

  (2)营销规划(Market Planning):是指为特定客户产品提供通路、时程以及从属关系的流程。行销规划帮助发展策略性沟通计划或活动,掌握与规划投资机会、服务客户的计划以及产品与服务。

  (3)客户互动(Customer Interaction):运用相关及时信息,通过前端软件与客户之间的互动沟通流程。客户互动必须与你的客户、潜在的延伸企业互动点以及销售策略与客户购买活动的连结相互对应。

  (4)分析与修iE(Analysis and Refinement):利用客户互动资料分析结果,持续修正与管理方法的流程,藉由与客户对话中持续学习的阶段,分析从客户互动与调整的信息、沟通方式、时机。

  Kalakota and Robinson指出,客户关系管理可视为在运用整合性销售、营销与服务策略下,所发展出组织的一致性行动。即在企业结合流程与科技的整合之下,找出客户的真正需求,同时并要求企业内部在产品与服务上力求改进,以致力于客户满意与客户忠诚度的提升。而根据Kalakota and Robinson的理论,所谓客户关系管理的结构,乃是以客户生命周期(获取、增进、维持)为依据,配合不同阶段下各异的功能性解决方案。产生整合性的客户关系管理应用。在此基础得出的客户关系管理的流程如图l所示。

  Kalakota and Robinson认为,客户关系管理主要包括了三个不同的阶段,分别为获取(Acquisition)、增进(Enhancement)与维持(Retention)。而这三个各异的部份,也正和客户的不同生命周期阶段不谋而合。

  (1)获取可能购买的客户:对企业而言,吸引客户的第一步,乃是藉由具备便利性与创新性的产品与服务。做为促销、获取新客户的方式之一。同时,企业必需能通过优越的产品与服务,来提供客户较高的价值。

  (2)增进现有客户的获利:在有效的运用交叉销售(Cross—selling)与提升销售(Up—selling)之下,企业将能更稳固与客户间的关系,进而创造更多利润。同时,就客户而言,交易便利性的上升与成本的减少。即为价值的增进。

  (3)维持具有价值的客户:对客户而言,价值的创造来自企业主动的提供消费者感兴趣的产品。企业可通过关系的建立,有效察觉客户的需求并加以满足,进而长久维持较具获利性的客户。因此,所谓的客户维持,事实上即为服务的适当性,亦即企业应以客户需求而非市场需求为服务标的。

  此外,在各个过程中,也具有不同的关键观念。对客户获取的部份来说,差异化是最主要的核心挑战,尤其看重创新性与便利性。在客户增进部分,则着重产品的组合(Bundling),以降低客户成本并提供更佳的服务。而谈到客户维持的项目,则在适合性(Adaptability)的实践,亦即企业需要持续的倾听客户需求,同时致力于创新产品与服务的发展。

  早在1984年,lves和Learmonth提出了客户生命周期(CRLC)的概念,旨在客户生命周期的不同阶段支持并满足客户的所有需求,被视为CRM思想的萌芽。在20世纪90年代初。最初的CRM应用投入使用,如销售队伍自动化(SFA)和客户服务与支持(css)。这些基于部门的独立解决方案增强特定的业务流程,但却忽略了从整体角度对企业与客户之间关系的思考。

  20世纪90年代中期,Kalakota和Whinston首次提出了电子商务(EC或EB)的概念,他们认为电子商务中主要包括两种关系:企业和客户的关系(B2C)和企业之间的关系(B2B),这里的关系就是CRM研究的着重点。Zwass曾经给电子商务下了这样的定义:“通过互连网络分享商业信息、保持商业关系、履行商业交易”,并提出了客户接触管理的概念。与此同时,软件制造商开始把独立的应用组合到整合交叉功能的CRM解决方案中(如类似的方案是把内部数据的处理、销售跟踪、国外市场和客户服务请求融合为一个单一的运作系统)。其间,Group正式提出CRM的概念。20世纪90年代后期,由于电子商务的需求及其应用的普及,所以以电子商务为平台,CRM逐渐发展到了电子CRM(ECRM)或者说电子商务CRM(ECCRM)阶段。

  综上所述,CRM经历了客户生命周期、开发销售自动化系统SFA、客户服务系统CSS、CRM正式提出、ECRM、ECCRM等几个发展阶段。CRM的衍变过程与其他的理论的形成过程一样,都是适应环境变化而不断发展和完善的。最终形成一个完整的理论体系。与此同时,从CRM的历史衍变过程可以看出,早期CRM主要关注客户关系管理的商业手段和策略,而后期的CRM则主要侧重这些商业手段和策略的IT化,这无形中会忽视对于这些客户管理的商业手段和策略的优化。

  大量CRM项目的失败和l二述对现有CRM理念的回顾表明,需要重新设定CRM的基点,并依此构建CRM架构,而客户价值管理(customer Value Management:CVM)的基本理念和方法无疑为我们提供了思路。

  关于客户价值目前尚无统一的定义,客户价值是一个基于客户感知的概念,它是指客户从购买的产品或服务中所获得的全部感知利益与为获得该产品或服务所付出的伞部感知成本之间的权衡,客户只有认为所购买的产品和服务对他有价值的时候,他才会购买;只有当他感知到购买的产品和服务满足其期望的时候,他才会满意,从而持续购买或增加购买。客户价值管理(CRM)是指一整套建立客户忠诚,并将客户需求变成企业业务设计的一部分,从而获得竞争优势的方法。

  现有CRM框架的基本阶段划分是客户生命周期,这是从企业角度出发,而非从客户价值角度出发;而且,现有CRM框架未能有效整合客户关系管理流程与企业内部管理系统,基于客户价值的客户关系管理的根本目的是弥补以上两个不足。

  (1)必须致力于企业宗旨的实现,即提供给客户卓越的客户价值,满足客户需求,增加客户忠诚度,使企业获取持续盈利。

  (2)每个关键流程必须处于战略水平,以保证鉴别的每个流程都具有较强的系统性和完整性。

  (3)必须有利于价值创造过程。CRM中的价值创造过程应包括客户价值创造过程和关系价值创造过程,他们是一个互动的增强系统,其他关键过程必须有利于增强该系统,使两者相互协调,不断提升。

  (4)模型中每个子模块必须有清晰的因果关系,因此可以鉴别出CRM目标实现的驱动因素及关键的资源、技术和能力。

  (5)每个子流程应有利于CRM战略的实施。通过模型的建立,可以达到为企业实施CRM界定清晰的实施流程,提供一个结构性的方法实现CRM的目的。

  基于以上的准则和客户价值管理的基本方法,借鉴Kalakota and Robinson提出的整合性CRM模型(图1),本文尝试构建基于客户价值的CRM模型,如图2所示。

  (1)基于客户价值过程而非基于客户生命周期来划分不同的阶段,分为客户价值定位、客户价值实现和客户价值传递三个阶段。

  (2)客户价值定位阶段的主要任务是探测目标客户的价值诉求,评估当前企业产品或服务的客户感知价值与客户需求价值之间的缺口,结合企业弥补该缺口所需付出的成本,来决定是否以及在多大程度上弥补该缺口;客户价值实现阶段的主要目的是基于客户分类分级来识别企业的主要目标客户,向这些客户给予企业的价值承诺,并据此分配企业内部的资源;客户价值传递过程主要包括,根据客户价值的需要进行渠道整合,考虑是否有必要借用电子商务形式,并且在价值传递完成之后听取客户的评价,邀请客户参与改进活动。

  (3)CRM的实施必须与企业内部系统有机结合。本研究认为,企业内部系统按照客户可见度由高到底可以分为三个层次:第一个层次是客户界面与CRM流程,即企业的客户服务渠道、定价以及相关的流程;第二个层次是企业内部的组织系统设置,以及与客户相关的支援流程;第三个层次则是企业自身的有形和无形资产、企业人员的技能等。

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