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这些因素很难在某一时期内全面考虑到位

2019-06-03 12:25
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  近年来,随着我国经济结构、产业结构的转型升级以及利率市场化改革的不断深入,商业银行赖以生存的市场环境发生了巨大的变化,长期积淀的客户基础受到了较大的冲击,优化客户结构、强化客户关系管理工作势在必行。在此背景下,许多银行开始使用客户关系管理系统,以实现客户信息整合、市场细分、综合贡献度评价和经营质态分析等目标。本文重点分析农商行在搭建对公客户关系管理系统(简称CCRM系统)过程中会遇到的难点问题及解决思路。

  目前,部分农商行对公客户关系管理条线的营销理念落后,主要表现在以下方面。一是总行层面的对公客户关系管理工作权责不明确、制度缺失,客户管理和统筹工作亟待提高。二是分支机构等客上门,“坐商”情况严重,营销人员偏重产品销售,为客户提供综合金融服务的意识淡薄,营销积极性不高。三是对同业他行的营销动向不敏感,现有产品缺乏市场竞争力,存量客户易被挖转。上述情况与CCRM系统所需要的理念相去甚远,如不及时扭转,CCRM系统所推崇的管理理念将很难为营销前台所接受。

  在一些机构中,CCRM系统的开发工作虽然提上了议事日程,但行内自上而下的重视程度并不高,主要表现在以下几方面。一是各部门派出的系统开发人员入司时间短,工作经历单一,系统开发经验及对系统构思的战略前瞻性和营销实用性不足。二是系统开发资金投入力度不足,所聘用的项目开发公司的开发实力不强,相关开发经验不够丰富。三是没有配套的系统开发奖惩措施,难以激发系统开发热情和警戒部分人员不负责的态度。以上的种种现象会导致一些折中措施被不得以而为之,如缩短系统调研和分析规划环节,对部分功能模块进行淡化和表象处理,最终会导致系统重复开发、资源浪费以及用户体验差等结果。

  对公客户关系管理制度是CCRM系统的构建基础,管理制度的缺失会导致系统建设工作难以深入、扎实的实施,先进管理理念无法落地,主要表现如下。一是现有客户关系管理制度不完善且较陈旧,难以适应业务发展现状,无法对客户管理工作进行全面的规范和指导。二是大部分指导性、操作性较强的客户关系管理制度针对的是单一业务品种,而少量规章虽然可以覆盖整体对公客户,但多为指导意见层面的文件,操作性不强,全行对公客户关系管理制度呈现以业务条线为单元的割裂式和碎片化分布状态。三是分支机构的客户关系管理工作仍立足在客户账户层面,不同分支行间的信息分割情况严重,对同一客户多头营销、内耗竞争,营销资源大量浪费。

  CCRM系统建设的另一大障碍是客户基础数据质量较差,主要表现在以下方面。一是客户层面的数据缺乏,现有基础数据以账户数据以及分散在各业务系统的客户数据为主,数据整合工作量大。二是来自不同分支机构、不同业务系统基础数据的口径和标准不统一,甚至有不一致或自相矛盾的情况存在,客户数据整合难度较大。三是许多客户在行内的身份识别信息不唯一,进行同一客户识别及合并难度很大,这将导致客户数据合并难以达到预期效果,是建设CCRM系统的重大弊病。

  总言之,许多农商行搭建CCRM系统的基础是薄弱的,需要解决的问题多而且难度较大,而要想逐步进行解决,首先让我们深入一下上述问题形成的原因。

  农商行历经十多年的改制之路,各项业务取得了丰硕的成果,但客户关系管理工作并未得到显著提升,客户营销理念仍然落后。首先,总行层面重“管理”而轻“服务”。总行相关部门热衷于对人财物方面的管控,对客户关系管理、客户服务方面的工作不够重视;不同业务部门对对公客户交叉管理、权责不明,缺乏联动营销和信息共享机制;相关制度陈旧,不能适应现有工作要求。其次,虽然近年来同业竞争不断加剧,但分支机构寄希望于凭借地缘和网点数量方面的优势固守存量,竞争增量客户、走出去打拼的意愿不强,客户资源被逐步蚕食。最后,许多农商行传统的激励机制粗矿且不透明,分支机构管理者以个人意愿主导资源分配的现象普遍存在,营销人员的营销意愿受到抑制。

  系统开发工作重视不足的原因是多方面的,其中几点主要原因如下。一是多年来农商行依仗于银行业的准入壁垒,基准利差保障和地方保护主义等方面的优势,其所处的经营环境一直较宽松,随着近几年金融市场改革力度的加大,上述优势逐步丧失,但农商行整体对市场变化的营销敏感度较低,CCRM系统建设工作并未引起管理层的足够重视。二是由于系统搭建过程漫长,见效缓慢,在经营管理和利润考核双重压力下,“管钱、管人”的部门对系统建设工作很容易出现“雷声大雨点小”的现象,对人力和资金的投入力度不够。三是系统开发牵头部门的权责不对等,责大于权,部门间的协调工作难度大,许多部门“等、靠、要”的思想严重,对系统开发责任相互推诿。

  客户关系管理制度不完备的主要原因有以下几点。一是部门间的职责分工不够科学,即使有名义上的对公客户关系管理部门,但其管理职责、业务权限以及资源配置等方面往往受到很大限制,无法与全量对公客户关系管理工作的权责和体量相匹配,基于此,管理部门难以对客户信息进行全面的统计分析,也无法开展综合贡献度评价、市场细分等工作,管理制度的制定更加缺乏依据和支撑。二是农商行传统的部门职责划分依据是业务和产品,各业务条线基于业务分工进行制度建设,彼此之间缺乏沟通交流机制,比如存贷款业务的分而治之,导致了贷款管理部门关注客户提取贷款情况,存款部门关注客户账户余额增减变化情况,制度建设便随之被分。三是由于总行缺乏对客户的统一管理制度,分支机构间信息共享机制缺乏,加之营销业绩压力的不断增大,导致分支机构分头营销、内耗竞争的情况广泛存在。

  目前,许多农商行基于客户层面的基础数据缺失较严重,信息整合难度较大。一是由于农商行合并改制的历史原因,客户数据由原来分散于分支机构系统中的数据集合而成,且多基于账户层面,客户数据的全面梳理和整合工作开展的不充分。二是缺乏全行统一的数据标准,同时也没有在不同的系统间建立基础数据的共享机制,大量不同口径、标准迥异的客户信息散落在各业务条线的自用系统当中,进行整体数据统筹管理和全面整合的难度很大。三是由于许多农商行的组织架构几经变革,其业务系统的基础数据也经过了多轮调整,加之管理漏洞、操作性失误以及部分客户数据陈旧等原因,使得基础数据的状况不容乐观。

  转变客户关系管理理念是建设先进客户管理体系的前提,是CCRM系统搭建和推广的基础。理念的转变是长期和复杂的,这需要全行自上而下,多措并举。首先,总行要担负起统一管理客户的责任,明确客户归口管理部门,加强客户信息整合工作,全面提升总行层面的管理理念;要加强对分支机构的指导和培训工作,提升基层人员的综合素质和客户服务能力,为客户营销理念的转变打好基础。其次,要从强化客户管理体系建设入手,制定科学、透明的考核激励制度,建立规范化客户服务标准,为客户管理和营销服务工作建章建制,为客户管理理念的转变提供依据;要理顺上传下达的通道,确保总行相关政策、制度能够切实、无误的逐级向下传递,充分发挥总行的政策导向作用,为客户管理理念的转变提供通道。最后,要建立统一的客户评价标准,做好市场细分,使各级营销机构和人员能够准确定位目标客户,制定精准的营销方案,提高客户体验满意度和忠诚度,使客户管理理念的转变最终收到实效。

  要从根本上提高各级领导及开发人员的系统开发积极性,从人财物等各方面加大投入力度。首先,要坚定“科技是第一生产力”的信念,树立先进CCRM系统能够创造丰腴利润的信心,为系统开发工作配置科学的考核激励资源和制度,加大财力投入,解决系统开发部门的后顾之忧。其次,要明确系统开发小组各部门、各成员的开发职责,明确开发工作时间计划,合理分割、科学分配开发任务,使参与机构能够提前计划和安排骨干力量,确保开发工作的高质量和连续性。最后,要加大开发小组的人力投入,小组成员的配备应覆盖所有潜在的系统使用人员,包括总行、支行和营业网点的前台营销人员、业务管理人员和系统开发业务人员,另外应确保人员的相对固定,以确保开发需求的全面性和系统搭建思路的连续性。

  完善的对公客户关系管理体系是CCRM系统建设的基础和依据,对CCRM系统的质量要求越高,管理制度越需要完善。首先,要明确总行对全行对公客户集中管理、统一调配的管理责任,确定归口管理部门,并赋予其制定管理政策、分配激励资源和调配其他对公业务条线资源的权限,使牵头部门有责任、有能力、有意愿进行管理制度的梳理和完善。其次,实现管理制度对客户营销工作的全面覆盖,建立科学的客户综合贡献度评价体系,制定明确的对公客户分层管理制度,总行、分支行和对公网点归口管理、联动营销,确保客户营销维护工作无遗漏、无矛盾。最后,凯时娱乐app客户管理制度以及CCRM系统理念要将平衡支行间的利益分配作为重点目标之一,最终达到避免支行间内耗式竞争,提高营销资源使用效率,增强客户满意度和忠诚度的目的。

  全面提高客户数据质量要从现有数据的梳理、清洗和整合开始。首先,基础数据梳理、分析工作要从多个角度,以多种方式来进行,并将得到的结果进行比对分析,形成彻底、完整的基础数据调研材料,为数据清洗提供准确的参考资料。其次,制定数据清洗规则,以保证清洗后客户数据的唯一性、准确性和完整性,同时要完善营销机构、客户经理与所维护客户间的对应关系,为后续的数据再清洗工作打好基础。目前许多机构使用ECIF系统(企业客户信息中心)进行数据清洗,通过对各系统数据的大集中并对数据进出口进行严格控制,实现对增量数据质量的严格把控和对存量数据的逐步完善整合。最后,对清洗后的数据进行整合和再整理,同时动用科技和人工力量,查漏补缺,确保客户数据在进入CCRM系统前已尽可能完善。

  系统是否能够为使用者所接受,不仅取决于开发人员的开发能力,还取决于业务发展阶段、使用人员知识层次和对公客户群体特性等各方面的因素,这些因素很难在某一时期内全面考虑到位,所以追求一步到位、一劳永逸的开发思路往往事与愿违,这在CCRM系统的发展史上有许多实例。可以采用由简入繁,逐层深入的开发方式,在实践中逐步调整开发思路和方向,避免重复开发所造成的浪费。一方面,这种方式有利于开发人员逐步了解系统受众人群的特性和习惯,适时调整开发思路,实现对系统实用性、适用性和使用效率三方面的整体把控;另一方面,如此开发出来的系统灵活性较强,为银行调整和完善客户关系管理策略预留了调整和提升空间,可以避免许多重复开发和需求调整工作。

  建议系统一期以工作平台、客户管理、客户经理管理、营销管理、产品管理、客户服务管理、统计分析、系统管理等功能模块为结构框架,同时为后续的功能完善和增加预留空间。

  系统功能应尽可能兼顾各层级使用者的用户体验度。系统要重点考虑四方面使用者:总行、总行部门、一级支行的管理层,总行部门和一级支行中台操作人员,网点支行管理人员,对公客户经理。这里之所以把网点支行管理人员单独提出来,是因为他们是最接近市场的决策者,他们的意见对营销工作的开展至关重要。建议CCRM系统总体以分、支行的业务操作功能为主要侧重点,以系统能够从客户信息、营销方案以及激励机制等各方面指导客户经理的营销和客户关系维护为第一目标,兼顾管理和统筹功能,提高系统使用者的满意度。

  系统开发完毕后应做好一些配套工作。一是系统管理办法及操作手册的制定工作。管理办法要做到统筹兼顾、责任明确、激励到位。激励机制要奖罚分明,实用性强,达到对系统的使用频率、数据质量、信息反馈等工作的提升作用;使用手册要能够做到对象明晰、重点突出、查询方便和解释详尽。二是要选取部分分支行进行系统使用试点,根据用户体验反复调整和完善系统功能,并逐步在全行范围内进行系统培训和使用推广工作。三是根据业务规划及业务发展阶段对系统不断进行优化、补充和完善,将系统功能尽可能大的全面发挥。

  好的系统既能符合实际营销工作的需要和现有操作习惯,又能覆盖本行价值客户业务特征,同时又兼顾使用的简单化、程式化和自动化。解决好上述问题,可以使建成的系统具备实用性,适用性和使用效率三方面的性能,会使银行的客户营销和维护工作得到很大的提升。

  

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